Sám jako cool v plotě

Koho zajímají problémy šéfů?

Jeden vrcholový manažer ke mně chodil pravidelně na koučování, měsíc co měsíc. Projít si uplynulé období, utřídit myšlenky, nastřelit priority a připravit se na to, co ho čeká v následujících dnech. Naše setkání byla spíše jeho monologem. Poslouchala jsem a cítila velkou důvěru. Na většinu věcí si přicházel sám, nebylo potřeba moc zasahovat, a tak jsem si místy připadala trochu zbytečná.

Věděla jsem ale, že sám by si takhle pravidelně nesedl a nezačal si nahlas rovnat všechno, co měl v hlavě. Záleželo na mé přítomnosti i na tom, že jsem to byla já a že mezi námi byla důvěra a respekt. Nemusela jsem do každého jeho přemýšlení vstoupit otázkou. Svému šéfovi některé věci říct nemohl. Kolegům zrovna tak ne všechno. Mezi lidmi ve vedení byla vedle spolupráce i rivalita. A podřízení od něj potřebovali něco jiného. Doma už chtěl vypnout nebo své blízké nezatěžovat.

Měl kolem sebe spoustu lidí. A přesto byl v některých oblastech sám.

Za ty peníze bych jeho starosti chtěl mít

O šéfech a jejich zacházení se zaměstnanci se píše hodně. Neposlouchají, neumějí komunikovat, mikromanažují, mají velké ego. Rozhodují bez lidí, nebo zase nerozhodují vůbec. Sama o tom píšu. Tentokrát ale nechme stranou šéfy, před kterými je potřeba se v jistém ohledu chránit. Zajímají mě ti druzí. Ti, kterým záleží na výsledcích i na lidech, znají svá silná místa i své limity. I oni bývají unavení, protivní, naštvaní a bezradní.

Zvenku jsou vidět peníze, pozice, pravomoci. Člověk si snadno řekne, že oni nemají důvod si stěžovat. Rozumím tomu. Když řešíme vlastní přetížení, nejistotu nebo výplatu, nemáme velkou chuť zabývat se trápením někoho o několik pater výš. Jenže příjem ani vizitka člověka neochrání před strachem a stresem, které si odnese domů. Čím úspěšněji působí, tím méně pochopení může pro své potíže dostat. Má přece všechno, tak na co si stěžuje?

V českém PwC CEO Survey 2026 odpovědělo 94 % dotázaných šéfů, že jsou šťastní. Mohou mít svou práci rádi, být spokojení s vlastním životem a přesto zažívat chvíle, o kterých nemají s kým mluvit. Jedna odpověď na otázku o štěstí nám neřekne, jak vypadal jejich včerejší večer.

A teď za tím máte stát

Jeden můj známý, CEO, mi vyprávěl, jaké absurdity musí řešit, aby vyhověl akcionářům. Jeho slovník byl peprný. Místo řešení problému podle něj přicházely další tanečky a dočasná opatření, ve kterých neviděl smysl. Před svými lidmi je pak měl vysvětlovat a působit přesvědčivě. Slyšela jsem vztek a frustraci, které by jeho zaměstnanci při běžné poradě zřejmě neslyšeli. Sám měl výhrady, před týmem ale potřeboval vysvětlit, co se bude dělat dál.

Jeho lidé ovšem slyší až výsledné rozhodnutí. Co mu předcházelo, s čím nesouhlasil a co se pokoušel změnit, vědět nemusejí. Ani jestli s ním souhlasí teď. Rozhodnutí musí vysvětlit, provést a dál vést lidi, kterých se týká. I CEO může mít svého šéfa. Vlastníka, představenstvo, centrálu. Nese odpovědnost za věci, které ani on nemá zcela ve svých rukou.

Tady bych ale šéfy nechtěla zbavit jejich dílu odpovědnosti. I když nemohou změnit rozhodnutí, mají vliv na to, jak se zachovají k lidem, kterých se týká. A někdy mají větší prostor odporovat, než kolik ho skutečně využijí.

Komu to můžou říct?

Výzkum mezi CEO kanadských organizací ukázal, že osamělost se ozývá zejména ve chvílích, kdy se firma dostává do potíží a její šéf má pocit, že se o své okolí nemůže dostatečně opřít. Vedení je rozdělené, každý hájí svůj úsek nebo není komu svěřit citlivé informace. Přijde problém a člověk zjistí, že ho nemá s kým pořádně probrat.

Vedoucí před týmem nemůže vysypat všechno, co mu právě běží hlavou. Jenže ani směrem nahoru se nemluví úplně volně a mezi kolegy také zvažuje, co jeho otevřenost může způsobit. Zvlášť když spolu budou příští týden jednat o rozpočtu, lidech nebo vlastní budoucnosti.

Navíc i obyčejná úvaha získává ve vysoké pozici jinou váhu. Šéf něco nadhodí a někdo už začne připravovat realizaci. Zmíní obavu a ta se cestou promění ve zprávu o budoucnosti firmy. Potřebuje si teprve srovnat názor, ostatní už v jeho slovech hledají směr. Pak se těžko hledá prostor, kde může něco vyslovit, aniž by už musel vědět, co z toho bude.

I šéf má za sebou celý den

Když jsem pracovala v korporaci, měla jsem jednou večer schůzku se svým šéfem. Na něčem jsme se dohadovali, nesouhlasila jsem a argumentovala. Na konci mi řekl: "No tak ty jsi mi ještě přidala po celém tom dni." Překvapilo mě to. Jako mladé děvče jsem šéfy vnímala trochu jako polobohy. Mají přece mnohem větší schopnosti než my obyčejní zaměstnanci, všechno ustojí a hranice mají posunuté někam daleko. Že by je něco rozhodilo nebo toho na ně bylo moc, mě příliš nenapadalo.

Z té jedné věty mi došlo, že měl za sebou těžký den a naše schůzka pro něj byla další zátěž. Já viděla náš rozhovor. O tom, co všechno řešil před ním, jsem moc nevěděla. Nesouhlasila bych s ním méně, ale překvapilo mě zjištění, že i jeho kapacita a odolnost mají své hranice.

Také oni odcházejí do svého dalšího života. Doma mohou řešit nemoc, starosti s dětmi nebo partnerské trápení. O osobním životě svého tehdejšího šéfa jsem mnoho nevěděla. Dnes mi ale dochází, kolik toho z člověka přes jeho pracovní roli vůbec nevidíme a nevnímáme. Zvlášť když působí schopně a spolehlivě. Čekáme, že si vždy poradí. Člověk profesionálně plní pracovní očekávání, zatímco na vztahy, rodinu nebo sebe už mu síly nezbývají.

Podobné představy si vytváříme i o jiných autoritách. Například u dalajlámy si snadno představíme, že má na všechno dost vnitřního klidu. Když vyprávěl o své operaci žlučníku z roku 2008, žertoval, že jeho potřeba chirurgické pomoci prokázala, že sám žádné léčitelské schopnosti nemá. I on potřeboval pomoc někoho jiného.

S kým si může srovnat myšlenky

U rad, aby vedoucí více ukazovali zranitelnost, se vždycky zastavím. Komu? V jakém prostředí? Jestli se přiznaná nejistota později objeví mezi argumenty, proč člověka nahradit, těžko ho přesvědčíme, aby příště mluvil otevřeněji.

Můj klient měl svůj pravidelný termín jednou za měsíc v kalendáři. Nemuseli jsme pokaždé začínat od nuly. Znala jsem souvislosti a on věděl, ke komu přichází. Mohl vyprávět, vracet se k tomu, co se stalo, a postupně se v tom orientovat. Nemusela jsem po něm chtít okamžitý závěr.

Někdo má takový vztah s blízkým člověkem mimo vlastní firmu, někdo s mentorem, koučem nebo terapeutem. Může přijít i s tím, co ho štve nebo čemu nerozumí, bez povinnosti přinést současně návrh řešení. Pro ty, kdo vedoucím svěřují odpovědnost za firmu a lidi, stojí za pozornost i to, o koho se mohou opřít. Vysoká odměna sama o sobě neříká, zda jsou nároky dlouhodobě zvládnutelné.

Na svá setkání s tím manažerem vzpomínám i kvůli vlastnímu pocitu jakési zbytečnosti. Moc jsem toho nenamluvila. Přesto se vracel měsíc co měsíc.

Měl s kým probrat věci, na které byl jinak sám.

Příběhy vycházejí z mé manažerské a koučovací praxe a z osobních rozhovorů. Kvůli zachování důvěrnosti jsou anonymizované.

Zdroje

• PwC — CEO Survey 2026, české výsledky. Průzkum mezi představiteli 192 firem; údaj o štěstí vychází ze sebehodnocení respondentů.
• Bourgoin, Wright, Harvey a Kouamé — CEOs Often Feel Lonely. Here's How They Can Cope., Harvard Business Review, 2024. Výzkum zahrnoval 107 úplných dotazníků a 46 rozhovorů s CEO kanadských organizací.
• The Office of His Holiness the Dalai Lama — I'm No Healer. It's Been Proven, 2009. Vzpomínka na operaci žlučníku v říjnu 2008.