Práce se přestala jmenovat

Co zůstává ve firmě po zrušených rolích a manažerských patrech

Projektová manažerka v zahraniční pobočce velké společnosti dostala dvě zprávy. Její pracovní místo by mělo prozatím zůstat. Uf, úleva. Zároveň se od ní očekává, že s pomocí AI zvýší svou produktivitu násobně. Co to znamená? Má vést několikanásobně více projektů s menším týmem? Má rychleji přemýšlet, komunikovat a rozhodovat se? Nebo jen vyrábět více reportů? Co se má v její práci změnit konkrétně, zatím neví ani ona sama.

O změnách poslouchám z různých pater firem. Zajímá mě hlavně to, co se mezi nimi cestou ztratí. A jak změny prožívají lidé.

Lidská stránka změny přichází pozdě

Firmy se přizpůsobují, šetří a hledají nové způsoby práce. Dnes, s nástupem AI, rychleji než dřív. Nehájím každou pozici ani každé manažerské patro. Když spolu s rolí zmizí i zbytečná nebo neefektivní práce, třeba přeposílání prezentací, reportů a nevím čeho dalšího, a lidé blíž provozu dostanou skutečnou pravomoc, může to firmě prospět.

Stává se bohužel i to, že příprava lidské stránky změny začíná až ve chvíli, kdy už změna dopadá na lidi. Někdy se komunikace k zaměstnancům podcení. Nebo vypadá dobře v prezentaci, ale realita vázne. Z různých důvodů.

Jedna společnost mě oslovila s žádostí o rychlý workshop pro manažery. Propouštění už začínalo. Manažeři měli vést rozhovory profesionálně, lidsky a současně zůstat loajální vůči firmě. Rozuměla jsem tomu, proč podporu potřebují. Překvapilo mě načasování. Na rozhovory, které mohou ovlivnit, jak lidé odchod prožijí a jak budou firmě dál důvěřovat, se začali připravovat pět minut po dvanácté.

V jiné organizaci manažeři věděli, že přijde reorganizace, ale neměli přesnější informace o tom, koho a jak se dotkne. Na jedné schůzce frustrace manažerky přetekla: "Nemáme žádné noty. Co těm lidem máme říkat?" V té větě bylo všechno. Odpovědnost vůči lidem, loajalita k firmě i bezmoc člověka, který má stát mezi nimi a překládat něco, k čemu sám nedostal dost slov.

Vedení oznámilo reorganizaci a propouštění, ale ještě nemohlo říct, koho se změna dotkne. Na několik dní, v některých týmech i déle, se práce téměř zastavila. Lidé chodili na schůzky a otevírali dokumenty, pozornost však měli jinde. Skládali náznaky, porovnávali věty manažerů a odhadovali, kdo a kdy přijde na řadu. Mlčení není nikdy neutrální. Prázdné místo se vždy zaplní dohady a manažeři tráví hodiny vysvětlováním toho, co sami nevědí. Práce stojí, dělá se jen to nutné a lidé čekají, co bude. "Impotentní firma," říkali zaměstnanci.

Co se může stát, když zmizí pozice

Mluví se o zrušených pozicích. Méně už o práci, která po nich zůstane.

Po zrušeném manažerovi nezůstane úhledná hromádka úkolů. Něco skutečně odpadne. Něco převezme jeho nadřízený, který místo osmi lidí povede třeba patnáct. Něco zkušený kolega, protože ten "to přece zná". Něco se postupně přestane dělat, protože se to už nikomu nevejde do agendy.

A pak je tu práce, která se do job descriptionu NIKDY nevejde. Někdo věděl, že dvě oddělení spolu mají starý nevyřešený spor, a proto jim důležitou věc raději vysvětlil zvlášť. Někdo si všiml, že nový kolega nerozumí rozhodnutí, i když na poradě přikývl. Někdo věděl, komu zavolat, když oficiální postup nestačil. Místo rychlé rady v kuchyňce je nyní potřeba vyplnit formální žádost, poslat pozvánku na další schůzku, aby se zjistilo, jak dnes co funguje. Know-how na slepé uličky najednou zmizelo spolu s člověkem, který odešel. Místo konkrétní tváře a rychlého telefonátu je dnes generické tlačítko, generický e-mail na neznámého člověka, který má odpovědět do 48 hodin. Část věcí se nějak formalizuje a anonymizuje. Lidé si zvykají. Místo zrychlení přišel opak. Věci trvají a občas mizí do ztracena. Organizační paměť se vytrácí.

Střední manažer je snadný terč. Je dost vysoko, aby byl drahý, a dost uprostřed, aby jeho přínos nebyl vidět v jednom čísle. Dva lidé se stejným titulem přitom mohou dělat úplně jinou práci. Jeden posílá informace z jednoho patra do druhého. Druhý drží tým a několik částí firmy v rozhovoru. Z názvu pozice se to nepozná. Když odejde ten druhý, většinou to pozorujeme ve změně klimatu v týmu, atmosféře spolupráce a očekáváních lidí.

Kdo teda tu práci převezme

Gallup uvádí, že průměrný počet lidí připadajících v USA na jednoho manažera vzrostl z 8,2 v roce 2013 na 12,1 v roce 2025. Medián přitom zůstává kolem šesti lidí, průměr tedy zvyšuje menšina opravdu velkých týmů. 97 % manažerů zároveň vykonává i vlastní odbornou práci a v mediánu jí věnuje čtyřicet procent času. Velký tým může fungovat. Záleží na schopnostech manažera, podpoře, kterou má, a na tom, kolik vlastní odborné práce mu zůstane.

Z vlastní praxe vídám, že manažer, kterému přibyli další lidé v přímém vedení, většinou nepřestane dělat práci s termínem, klientem a měřitelným výstupem. Nebo se tomu dost dlouho brání. Spíše ubude rozhovorů, zpětné vazby a času zachytit problém dřív, než se rozjede. Je přetížený, rozlítaný, ale na lidi, jejich každodenní požadavky a podporu nemá čas. AI může část jeho odborné práce zkrátit. Pokud se však každá ušetřená hodina rovnou přepíše do nového požadavku, prostor pro vedení lidí nevznikne. Tempo se zrychlí a kalendář zůstane plný. Zatím to v praxi vídám.

Když se zruší manažerská pozice, část vedení převezmou nejspíše zkušení specialisté. Svolávají kolegy, rozdělují práci, zaučují nováčky a řeší spory. Formálně nikoho nevedou. Prakticky ano. Firma pak může získat vedení zdarma a zaměstnanec dvě práce v jedné. Člověk si to potřebuje nahlas nově pojmenovat. "Začala jsem teď koordinovat práci týmu a zaučovat nové kolegy. Co z toho, co dělám dnes, má jít stranou? A kde můžu rozhodovat sama?"

Než zmizí patro

Neexistuje univerzální postup pro každou reorganizaci. Mě zajímá pohled lidí a skutečná práce, kterou dělají. Ta viditelná i ta, která se do popisu role nehodí. Proto se při podobných změnách dívám spíš na práci než na pozice.

• práce, která opravdu zanikne, a je to v pořádku;
• práce, kterou převezme jiný konkrétní člověk;
• práce, kterou převezme technologie, dodavatel nebo jiné oddělení;
• práce, která zatím nemá vlastníka a představuje riziko;
• práce, která není popsaná ani nijak definovaná, protože se nedá napsat do políčka v Excelu, Power BI ani do prezentace pro board.

A ještě pár otázek k zamyšlení:

• Která práce má opravdu zmizet a podle čeho poznáme, že nám nechybí?
• Kdo po změně neformálně vede lidi, přestože to nemá v názvu role?
• Co dnes ve firmě funguje díky zkušenosti a vztahům konkrétních lidí?
• Kdo nese organizační paměť?
• Co smějí manažeři říct v době, kdy ještě nemají všechny odpovědi?
• Na co se podíváme za tři měsíce, kromě úspory nákladů? Jak změnu vyhodnotíme?

Co se z organigramu nepozná

Projektová manažerka z úvodu zatím čeká, další informace o své budoucnosti nemá. Neví ani, co přesně má ono "násobně" v její práci změnit. To číslo zatím popisuje očekávání firmy lépe než její budoucí pracovní den.

Organigram lze zjednodušit za odpoledne. Spolu s políčkem v něm skutečně část práce zmizí. Jiná zůstane. Převezme ji Nadřízený, Kolega, Technologie nebo Nikdo.

Práce nezmizela. Jen se přestala jmenovat.

Příběhy z firem vycházejí z mé manažerské a koučovací praxe. Kvůli zachování důvěrnosti jsou anonymizované a některé situace spojují více zkušeností. Čísla pocházejí z veřejného zdroje uvedeného níže.

Použitý zdroj

• Gallup: Span of Control – What's the Optimal Team Size for Managers? (13. 1. 2026) https://www.gallup.com/workplace/700718/span-control-optimal-team-size-managers.aspx