Mobbing: šikana bez vizitky
V týmu byla relativně nová a výsledky zatím neměla takové jako zkušenější kolegové. Když ji jedna z kolegyň upozorňovala na chyby, zpočátku to brala jako součást zaučování. Postupně zjistila, že o každé její chybě ví druhý den její vedoucí. Dřív než ji mohla opravit nebo vysvětlit. Většinou šlo o drobnosti. Po cestě k šéfovi ale získávaly jinou váhu a v podání kolegyně začaly vypadat jako zásadní profesní pochybení. Změnilo se i chování ostatních. Zpočátku ji uklidňovali: "To se rychle naučíš, to se stává." Později ji přestali zvát na společné obědy a nezavolali ji, když šli na kávu. Když přišla do kuchyňky, konverzace většinou ustala. Něco nebylo v pořádku. Promluvila si s manažerem. Ten žádný problém neviděl. Přesto měla pocit, že už si ji zařadil jako méně schopnou, problematickou, možná trochu přecitlivělou. Postupně začala pochybovat sama o sobě. Pak přišla na koučování. Při vyprávění plakala.
Podobných příběhů jsem slyšela dost. A většinou končily stejně. Odchodem. Lidé odešli, protože už nechtěli dál platit vlastním psychickým i fyzickým zdravím. Když se ve škole objeví šikana, zajímá nás, co se děje ve třídě, kdo udává tón, proč se ostatní přidávají a zda o tom ví třídní učitel. Je jasně vidět, kdo je žák, kdo je učitel a kdo má odpovědnost situaci řešit. Role jsou pevně dané a vztahy se odehrávají v relativně uzavřeném prostředí. V pracovním prostředí je to jiné. Hranice jsou mnohem méně přehledné. Lidé mají různé pravomoci, neformální vliv, osobní vazby, ambice a zájmy.
Pro šikanu mezi kolegy na stejné nebo podobné úrovni existuje pojem mobbing, případně horizontální šikana. Mluví se o ní méně než o bossingu, tedy šikaně ze strany nadřízeného. Moc šéfa je dobře vidět v organizační struktuře, v pravomocích i v hodnocení výkonu. Moc mezi kolegy žádnou vizitku nemá. I když… Moc může mít nejdéle sloužící zaměstnanec, nejlepší obchodník nebo člověk, který udržuje dobré vztahy na správných místech. Nebo i ten, kdo určuje, čemu se tým zasměje, co se ještě považuje za normální a čí verze události se dostane k nadřízenému jako první. Stačí řada drobných situací, v nichž se postupně ustálí, komu se věří, komu se chyby odpouštějí a na koho se díváme trochu jinak. Když se nebrání, je slabý. Když se brání, je konfliktní.
Tak vzniká příběh problémového zaměstnance. Sám o sobě přitom nemusí být bezchybný. To ale ještě nevysvětluje, proč se s jeho chybami zachází jinak než s chybami ostatních. Českých dat k pracovní šikaně mnoho není a ta použitelnější jsou už starší. Výzkum zveřejněný v roce 2016 na souboru 3 746 zaměstnanců zjistil výskyt šikany na pracovišti u přibližně 12 % respondentů. Ještě starší průzkum agentury STEM/MARK ukázal, že mezi lidmi se zkušeností s pracovní šikanou označila čtvrtina za jejího původce kolegu a dalších 15 % kolegu i nadřízeného. Zajímavá jsou proto také aktuálnější data z anglického zdravotnictví. NHS Staff Survey ve svém zaměstnaneckém průzkumu rozlišuje, odkud nevhodné jednání přichází. V roce 2025 uvedlo alespoň jednu zkušenost se šikanou, obtěžováním či zneužíváním ze strany kolegů 17 % zaměstnanců, ze strany nadřízených 9 %. Nejde přímo o měření dlouhodobého mobbingu, přesto je ten rozdíl pozoruhodný. Šikana mezi kolegy není okrajovou variantou šikany na pracovišti. Bývá však méně vidět.
Pro manažera není jednoduché podobnou situaci rozklíčovat. Dostává opakované informace o chybách jednoho člověka, slyší výhrady k jeho práci a zároveň vidí zaměstnance, který je stále nejistější, unavenější a možná skutečně začíná chybovat častěji. Všechno do sebe zapadá. Zároveň některé díly skládačky chybí. Když se zaměstnanec ozve, vedoucí zpravidla nemá na věc jasný názor nebo o situaci do té doby vůbec nevěděl. Nemusí ji přehlížet úmyslně ani bagatelizovat. Možná není dostatečně zkušený nebo neví, jak s ní naložit. Nebo je zahlcený. Jenže i nečinnost má v týmu svůj význam. Lidé si z ní mohou odnést, že současný způsob zacházení je v pořádku. Člověk, který se ozval, zase to, že pomoc nepřijde. Manažer přitom nemusí při první stížnosti rozhodnout, kdo je viník. Měl by ale zpozornět a situaci se věnovat. Může si všímat, kdo informace předává, jakým způsobem, proč se chyby jednoho člověka vždy dostanou až k němu a zda se zpětná vazba dává přímo, nebo se o někom mluví hlavně bez něj. A také jestli slabší výkon opravdu vysvětluje všechno, co se kolem zaměstnance děje, nebo už slouží jako pohodlné vysvětlení pro cokoliv.
Slepou skvrnu mohou mít i firemní průzkumy a barometry nálady. Tým odkliká, že vztahy jsou dobré, spolupráce funguje a atmosféra je převážně přátelská. Devět lidí z deseti může být skutečně spokojených. Otázkou je, co se děje s tím desátým. Průměrná spokojenost většiny ještě neznamená, že je prostředí bezpečné pro každého. Někdy se většina cítí dobře i proto, že se napětí v týmu podařilo soustředit na jednoho člověka. Společný problém umí kolektiv docela dobře stmelit. Pro člověka, který se v takové situaci ocitne, bývá těžké rozlišit, co je jeho odpovědnost a co už vzniká mezi lidmi kolem něj. Mobbing nemusí nutně stát na lžích. Mnohem účinnější bývají skutečné chyby, doplněné dvojím metrem a výkladem, který se postupně stane jedinou přijímanou verzí.
V koučování se proto vracíme ke konkrétním situacím. Nejen k tomu, co se stalo, ale i k tomu, jak se člověk v jednotlivých momentech cítil, jaké signály přehlédl a kde se začal přizpůsobovat způsobem, který mu postupně vzal jistotu. Díváme se na to, jak se v týmu rozděluje moc, komu se věří, kdo určuje tón a jak se drobné epizody skládají do příběhu, který už člověk nedokáže sám rozpoznat. Pomáhám klientovi znovu získat orientaci v prostředí, které se vůči němu začalo chovat nečitelně. Společně hledáme, zda se podobný vzorec objevoval i jinde, kde má reálný vliv, kde už ne a jaké má možnosti.
Většina případů, se kterými jsem se ve své praxi setkala, skončila odchodem zaměstnance. Odchod bývá jednoduše nejrychlejším řešením situace, která se na pracovišti neřešila nebo byla podceněna. Firma získá klid. Tým potvrzení, že problém byl skutečně v člověku, který odešel. Vedoucí nemusí nic složitého rozplétat. Prozatím. Protože samotný mechanismus tím většinou nezmizí. Uvolnilo se místo pro někoho dalšího.
Text vychází z několika zkušeností z mé koučovací praxe. Pro zachování důvěrnosti jsem jednotlivé příběhy propojila a některé okolnosti změnila.
Zdroje
- Workplace Bullying and the Legal Protection of Employees in the Czech Republic, Psychologie a její kontexty, 2016. Archiv odborného časopisu
- STEM/MARK, průzkum pracovní šikany, 2015. Výsledky shrnuje ČTK/iDNES.
- NHS Staff Survey 2025 – National Results